Teuna Bongers: Door echte aandacht maak ik het verschil.

Tijdens de leiderschapstraining LIFE raakte ik met Teuna Bongers in gesprek over het thema aandacht. Een mooie aanleiding op Teuna op haar werk op te zoeken, bij Kinderopvang Heijendaal. Als ze mij hartelijk verwelkomt op haar kantoor, is ze de rust zelve. Ze straalt van vrolijkheid als ze met de ouders en begeleiders spreekt. Toen ik haar sprak vervulde zij de rol van waarnemend directeur en gaf ze leiding aan vijftig medewerkers. Ik vroeg haar: Wat is aandacht eigenlijk?

Teuna: “Aandacht is tijd nemen voor waar de ander mee komt. Er even voor gaan zitten. Als ik aandacht geef, maak ik even ruimte in mezelf om er voor de ander te zijn.” Komt dat altijd uit? “Als iemand mijn werkkamer binnenkomt maak ik snel een onderscheid. Is het urgent of is het iets wat ook op een ander tijdstip besproken kan worden. Soms heeft de ander alleen maar even behoefte om gezien of gehoord te worden. Omdat zij ergens mee rondloopt wat haar dwars zit bijvoorbeeld. Ook dat kan belangrijk zijn.”

Hoe is het om aandacht te ontvangen. Wat doet dat met jou?
“Het is fijn om aandacht te ontvangen van mensen met wie ik me verbonden heb. Maar in mijn rol als leidinggevende zit ik niet direct op aandacht te wachten. Ik wil vooral mezelf kunnen zijn. Naar mijn medewerkers toe heb ik geen behoefte om in de aandacht te staan. Uiteraard vraag ik om functionele aandacht als ik voor alle medewerkers sta en hen toe spreek. “

“Wel is het fijn als ik me gedragen voel. Als men vanuit het bestuur aandacht geeft, is dat fijn. Je merkt direct of die aandacht oprecht is. Dan weet ik dat er verbinding is en dat ik ook op de ander kan rekenen. Dat geldt ook voor mezelf. Als ik zelf aandacht geef wil ik ook bereid zijn om op te kunnen vangen wat je terugkrijgt en daar later wat mee te doen. Dit doe ik door mede verantwoordelijkheid te dragen, waar nodig steun te geven of erop terug te komen. “

Als je aandacht geeft, wat brengt dat jou?
“Een medewerker wil even iets met mij delen, ze vraagt om een moment van aandacht. Daarna kan ze met minder last of zorgen hun werk kunnen doen. Heel functioneel dus. Want zij kan haar aandacht weer volledig aan de kinderen geven. Maar daarnaast is aandacht geven ook ook heel dankbaar. Er gebeurt iets in mezelf als ik aandacht geef. Het geeft mij veel voldoening als ik iemand lichter mijn kamer uit zie gaan. Alleen al het feit dat men bij mij langs komt om iets te delen is een uiting van vertrouwen. Ik geniet daar van.”

“Op zo’n moment ontstaat ook iets van loslaten waar je mee bezig bent. Je moet even een knop omzetten. Ik laat het denkwerk en regelwerk los en ben even in het nu. Het enige wat op dat moment van belang is, is het contact tussen mij en de medewerker. Eigenlijk hoef ik op dat moment niets anders dan er volledig te zijn. Alleen dan is er echte aandacht. En dan ontstaat er het vertrouwen dat ik vanuit mijn aanwezigheid de ander kan zien en dat de oplossingen zich wel aandienen. Dat het goed is zoals het is.”

Teuna geeft een voorbeeld. “Er was een groep waar klachten waren dat de baby’s zoveel huilden. Kan gebeuren. Toen bleek dat in de groep een leidster was die heel veel zorgen had. Het werd mij duidelijk, dat wanneer er veel gehuild wordt of er veel onrust onder de kinderen is, ik eigenlijk even moet gaan kijken wat er met die leidsters aan de hand is. Even aandacht schenken aan hen is dus ook voor de kinderen. Toen ik de medewerker de ruimte gaf voor haar zelf, huilden de baby’s minder. Toen zag ik dat er een directe samenhang was.”

Hoe zorgt jouw aandacht voor meer zelfstandigheid?
Door aandacht ontstaat er ook meer zelfbewustzijn bij de medewerkers en kunnen ze meer aan. Bij mijn start was door mijn voorganger een extra regel ingesteld over hoe om te gaan met zieke kinderen en wilde men niet direct met ouders hierover in gesprek.  Ik was verrast dat ze nu zelf voorstelden om die regel, die er was om hen te beschermen, weer mag worden afgeschaft. Ze zijn zelf in staat om het gesprek met de ouders hierover te voeren. Ik zie dat ze zelf meer weerbaar en zelfbewust zijn geworden.

Stel dat je je dag niet hebt en even die aandacht niet kunt opbrengen. Merk je dat dit effect heeft op anderen?
Teuna: “Wat ik tijdens de leiderschapsopleiding LIFE geleerd geleerd heb is, dat wat je uitstraalt niet hier stopt. Teuna legt haar hand op haar borst. “Ik straal dat verder uit dan alleen mijn huid en anderen vangen dat op. Tijdens de opleiding heb ik dat aan den lijve ondervonden.

“Toen ik hier net begon, gingen medewerkers er vanuit dat leidinggevenden toch nooit tijd hadden. Het gevolg daarvan was dat ze niet kwamen met de dingen waar ze mee zaten. Ze probeerden het zelf maar op te lossen of het ging een eigen leven leiden. Door die frustratie en medewerkers namen een houding van overleven aan, ze deden alleen nog het hoog nodige. Ik ben blij dat ik dat heb kunnen doorbreken.”

“Er was een medewerker”, aldus Teuna, “die iets wilde delen met mij, maar ze schatte in dat ik daar niet open voor stond. Ze had een aanvaring gehad met een ouder, dat wilde ze even kwijt voordat ze die ouder weer zag. Als medewerker zoek je naar de voor dat moment meest haalbare oplossing. Door te sparren kan je het erover hebben: waarom heeft het je zo geraakt. En wat zijn alternatieven. Daardoor wordt het niet onnodig groter. Nu heeft ze er twee weken mee rondgelopen. Als ik haar wel had kunnen spreken, had ik haar kunnen vragen: wat zou je de volgende keer met de ouder willen zeggen?”

“Er zijn verschillende gradaties van aandacht. Is het een regeldingetje of wil iemand iets van zichzelf kwijt. Dit proef je in de eerste zin.” (Teuna Bongers)

Ik heb een klein stoeltje naast mijn bureau, zodat iemand bij me kan komen zitten, zonder dat er gelijk een overlegsituatie ontstaat. Een andere vorm van aandacht is de ander echt zien, in dat waar ze hiervoor zijn, hoe ze bezig zijn met hun werk.

Teuna: “Ik neem weleens even de tijd om in een groep erbij te komen zitten en te kijken hoe het gaat. Ik geef ze dan de aandacht voor het werk wat ze doen en niet voor het probleem waar ze mee komen. Ik zie ze in hun werk. Als ik op de groep ben heb ik geen commentaar, ik stel wel vragen maar ik ben verder gewoon aanwezig. Het heeft geen zin om steeds te benoemen wat er niet goed is of wat me niet bevalt.”

Wat doet die aanwezigheid met ze?
Het is een basisbehoefte om gezien te worden. Ik beschouw het als een vorm van waardering en respect. Ik vind dat de mensen, waar je direct leiding aan geeft, moet zien in hun werk. Het is een vorm van respect en waardering voor het primaire proces, het echte werk dat ze doen. Daarmee laat ik zien: wat jullie doen, daar draait het om.

Bovendien kan ik mijn rol beter vervullen als ik vanuit mijn positie ook zie hoe ze werken. Als er dan iets vervelends gebeurt, kan ik de problemen beter plaatsen en meedenken over oplossingen.

“Heel af en toe spring ik bij, wat natuurlijk niet de bedoeling is.” Teuna moet lachen. “Een van de leidsters zei toen: oh Teuna ben je aan het werk? Waarop ik zei : Meestal ben ik hier aan het werk, maar nu even niet!”

“Als leidinggevende kan ik stellen dat aandacht het verschil maakt.” (Teuna Bongers)

“Met meer aandacht verandert het hele kinderdagverblijf. Een medewerker zei laatst: Sinds jij hier bent gebeuren er weer dingen. Je brengt iets te weeg. Wat ik teweeg ben is dat ik mensen uitnodig, meer te durven en dingen te ondernemen. Door de aandacht die ik geef hebben ze meer zelfvertrouwen en enthousiasme om hun nek uit te steken. Ze komen met meer plezier en motivatie naar hun werk.”

Meer informatie over de opleiding “LIFE” vind je hier

Ik merk dat ik hier geïrriteerd door raak – Interview met Roeland Bosch

In gesprek met Roeland Bosch, organisatie-adviseur, trainer en coach

“Weerstand is niet iets om te vermijden.  Weerstand is een uiting van iets wat iemand belangrijk vindt en waar emotie achter zit. Dat gevoel verwijst vaak naar belangrijke waarden en overtuigingen. Waardevol dus om bij stil te staan.”

Dit is een van de uitspraken van Roeland Bosch die me, na hem geïnterviewd te hebben, het meest is bijgebleven.

Roeland Bosch

Als onderdeel van de Coaching opleiding heb ik Roeland Bosch benaderd, omdat hij naast organisatie-adviseur, trainer en coach is met een psychologie-achtergrond. Roeland werkt als zelfstandig ondernemer (IKOS-consult) en werkt bij grotere opdrachten ook vaak samen met andere adviseurs. Onderdeel van het tweede blok is, om de thema’s weerstand, afweermechanismen en projectie te verkennen middels een interview.

Het thema weerstand ken ik uit de praktijk van het leidinggeven. Ik maakte nogal eens mee dat negatieve ervaringen met eerdere leidinggevenden ervoor zorgden, dat medewerkers met de nodige argusogen mij als nieuwkomer verwelkomden. Ook leerde ik in de praktijk omgaan met boosheid of verdriet die medewerkers toonden, wanneer ik hen aandacht gaf en nieuwsgierigheid toonde. Ik realiseerde me dat die emoties vaak gerelateerd waren aan herinneringen uit het verleden. In situaties met collega’s die je op een voetstuk plaatsen omdat je toevallig hun leidinggevende bent, betrapte ik mezelf er soms op dat ik een vaderlijke houding aannam, een vorm van tegen-overdracht. Nu wilde ik weten hoe je als coach met deze thema’s omgaat.

Pacific Parc

Ik ontmoet Roeland in de Westergasfabriek, op een herfstige namiddag. Hoewel hij volledig is natgeregend, komt hij me met zijn brede aangename glimlach tegemoet. Wie kan er nu weerstand hebben bij zo’n verschijning?

Terwijl ik hem vertel, dat ik het met hem o.a. wil hebben over overdracht, realiseer ik me dat de keuze om hem te benaderen wellicht ook met vorm van overdracht te maken heeft. Ik had hem eerder meegemaakt als inspirator tijdens een leiderschapstraining. Ik was toen erg onder de indruk van zijn vrolijke, zelfbewuste uitstraling terwijl hij voor een grote groep managers zichzelf bleef en zijn gevoel toonde. Nu verwachtte ik van hem goede raad, als van mijn vader, maar word snel uit die droom geholpen door zijn weifelende eerste reactie.

Roeland Bosch

Tja, wat is weerstand eigenlijk? Mijmert hij. Het is normaal dat iemand zich wat afweert als je confronteert. Ik noem het dan vaak geen weerstand. En zeker bij een-op-een gesprekken is dit juist aanleiding om door te vragen. Het maakt uit of iemand vrijwillig kiest voor coaching of dat iemand “gestuurd” is door zijn leidinggevende. En bij teamcoaching zegt weerstand vaak meer over de dynamiek binnen het team dan over een individu.

Roeland vertelt een anekdote:

Ik had laatst een klant die van zijn leidinggevende te horen had gekregen dat er meer van hem verwacht werd om de relatie met zijn klanten en leveranciers te onderhouden. Hij zag daar het nut en de noodzaak niet van in en voelde weerstand, maar realiseerde zich tijdens het gesprek ineens dat het misschien meer ging over zijn moeite en onvermogen om hier invulling aan te geven. De weerstand bracht hem dus nieuwe inzichten.

In een-op-een trajecten schakel je veel door mee- en tegengas te geven. Ook her-contracteer ik veel, dus je stemt steeds de wensen van de klant af. Hoe ver wil hij gaan in het delen van dilemma’s en achterliggende thema’s?  Iemand had 360-graden feedback gevraagd aan zijn medewerkers en wilde dit met mij delen. Ik heb toen afgetast of hij bereid was te delen uit wat voor nest hij komt. Daartoe was hij pas bereid nadat hij begreep dat ik zo beter kan meedenken en de kritiek kan relateren aan aspecten van zijn opvoeding en sociale omgeving.

Bij intervisie-groepen loop ik eigenlijk altijd wel tegen weerstand aan. Als je bij het bespreken van casuïstiek patronen probeert bloot te leggen, is dat vaak lastig voor mensen om te onderkennen. Dan gebeurt het sneller dat mensen weerstand vertonen. Hoe herken je dat er sprake is van overdracht? Dit herken ik als de reactie van iemand in de groep heftiger is dan ik verwacht op basis van de situatie.

weerstand

In een groep kan het voorkomen dat iemand tegen me uitvalt. Ik ga dan na wat ik heb gezegd, waardoor de ander emotioneel wordt. Vaak is de emotie terug te leiden naar een vorm van overdracht, omdat ik me in een groep meer als leider opstel. Hiërarchie roept per definitie overdracht en vaak ook weerstand op.

Wat ik veel doe is mijn eigen gevoel, mijn reactie benutten in het coachingsgesprek. Voel ik me ongemakkelijk, dan kan het zijn dat anderen waar deze persoon mee samenwerkt wellicht op dezelfde ervaren. Door mijn gevoel terug te geven als reactie, kan de gecoachte onderzoeken of deze reactie vaker voorkomt.

Betrap je jezelf weleens op tegen-overdracht? Roeland moet lachen om de term “betrappen”. Betrappen klinkt alsof het er niet mag zijn, en volgens mij is het belangrijk om te herkennen dat ook tegenoverdracht van waarde kan zijn als je er bewust van bent. Waakzaamheid op de eigen reactie is altijd belangrijk. Ik ben vooral heel alert op mezelf als ik zelf veel emotie voel in een gesprek, erg veel compassie voel of juist ongeduld. Dus als er teveel afstand of betrokkenheid van mijn kant komt, weet ik dat ik moet oppassen. Voor je het weet ga je iemand proberen te redden en daar schiet niemand wat mee op.

Roeland Bosch

Hoe voorkom je dit? Daar ga ik vooral niet te theoretisch mee om. Ik geloof dat je als coach iets van intuïtie moet hebben, dus wil ik niet te beredenerend, krampachtig reageren tijdens een gesprek. Als ik merk dat mijn gedachten de aandacht trekken, dan probeer ik daar geen oordeel over te hebben, maar dit constructief in te zetten. Ik zeg dan bijvoorbeeld: “ik merk dat ik hier geïrriteerd door raak”.  Of als ik ongeduldig raak, dan vraag ik mezelf wat ik mis in het gesprek. Komen we onvoldoende tot de essentie? Ook dat kan ik dan aan de orde stellen.

Uit verslagen kun je ook veel opmaken over eventuele weerstand. Waarom blijven bepaalde zaken onvermeld? Ik vraag altijd aan coachees om verslagen te maken van gesprekken en maak bewust zelf geen verslagen van gesprekken Vanuit de gedachte dat de gecoachte zelf meer “in the lead” blijft over zijn eigen coachingstraject. Wel geef ik een reactie op het verslag, als ik dat toegestuurd krijg. Alleen de actiepunten leg ik vast. Ik daag graag uit om experimenten aan te gaan. Zo sprak ik laatst een marketeer, die steeds als ze thuis was zat te piekeren over het werk. Op het werk ging ze iets anders doen als ze begon te piekeren maar thuis lukte dat niet goed. Daarom sprak Ik met haar af dat als ze merkte dat ze aan het nadenken was, ze zou gaan schoonmaken.

Komt het weleens voor dat hij er na een eerste gesprek vanaf ziet om iemand te coachen?, vraag ik hem. Als ik teveel dwarsverbanden heb, begin ik er niet aan. Coach ik bijvoorbeeld een leidinggevende, dan ga ik niet ook een van zijn medewerkers coachen. Ook coach ik iemand niet als deze niet zelf gecoacht wil worden, bijvoorbeeld iemand die gestuurd is door zijn manager. Om die reden laat ik de potentiële coachee altijd zelf eerst contact opnemen. Maar ik kan me niet herinneren dat ik bijvoorbeeld vanwege het ontbreken van een klik iemand heb afgewezen. Ik geloof dat ik maatjes moet worden met iets in de ander. Zo vind je eigenlijk altijd wel een klik.

Wel verwijs ik soms door naar een therapeut. Ik bespreek dan dat een aantal vragen in aanmerking komen voor coaching, maar dat een ander deel niet aan bod zal komen. Ik adviseer dan: overweeg om naast of aansluitend aan de coaching hulp te zoeken voor die andere vragen, die meer op het persoonlijk leven betrekking hebben en niet werk-gerelateerd zijn. Iemand kan zelf het beste bepalen wat hij op dat moment nodig heeft. Misschien is alleen coaching voor nu voldoende en zoekt hij op een later tijdstip alsnog een psychotherapeut.

Ik vraag hem naar zijn de grootste valkuilen bij coaching. Hij noemt ongeduld als een terugkomend aandachtspunt. Soms is iemand ergens nog niet aan toe. Ik ben soms ook wat zelf-ingenomen in de zin van: Volgens mij zie ik heel goed wat hier speelt maar zie je dat zelf nog niet”. We moeten beiden lachen om de herkenning. Ander punt is dat ik niet altijd de grens tussen coaching en therapie afbaken. Soms ben ik teveel aan het wroeten in privé-aangelegenheden. Dit doe ik, omdat ik vind dat duurzaam veranderen ook betekent, dat je dieper moet gaan, op overtuiging en identiteitsniveau kom je snel onder iemands huid en is de grens tussen werk en privé niet meer zo scherp te trekken.

Terwijl hij hierover gepassioneerd vertelt hoor ik een belangrijke overtuiging en drijfveer van Roeland. Hij gaat door over een van zijn passies: systemisch werk, waarbij hij middels simuleren van familiesituatie en organisatieopstellingen kijkt naar het verleden. Ik vraag heel vaak: uit wat voor nest kom je, wat is belangrijk voor je, hoe denk je dat je gevormd bent? Wat zegt dat over het hier en nu? Het doel is om vrijer te worden in het hier en nu, niet om te blijven wroeten in het verleden. Die overdracht en projectie hangen hier ook mee samen, dus vaak zegt de reflex veel over het verleden, meer dan wat er hier en nu gaande is.

En zo komen we weer terug bij het thema weerstand. Onze conclusie van de avond is dat weerstand vaak een mooie aanleiding is om stil te staan bij iemands waarden, als je hier bij stilstaat laat het iets zien waar je wat mee kunt.

Terwijl ik naar huis reis, realiseer ik me dat ik net als Roeland heel toegankelijk en benaderbaar ben en weinig weerstand oproep. Hij vertelde me hierover, dat hij dit een tijd als kwaliteit zag, maar dat hij geleerd heeft om op te passen, daarbij zijn eigenheid niet te verliezen. Dit is voor mij heel herkenbaar. Door me te sterk in te leven in de ander, breng ik de confronterende boodschap op zo’n manier dat iemand het kan horen, waardoor het minder weerstand oproept. Maar daarmee doe ik soms mijn eigen gevoel te kort of sterker nog, kom ik mat en soft over. Een meer stellige manier van uitdrukken, met mijn eigen emotie erin, komt dieper binnen en kan de ander meer raken. Zo kan ook tegen-overdracht een nuttig middel zijn, mits bewust en gedoseerd toegelaten, om in te zetten bij coaching.

Tijs Breuer rietland

Diezelfde week nog ervaar ik in verschillende gesprekken hoe waardevol is om me bewust te zijn van mijn eigen emotie en die meer te tonen aan de ander. Ook breng ik mijn emotie onder woorden, zoals Roeland deed: “Ik merk dat ik geirriteerd raak”. Er ontstaat geen conflict als ik dit zeg, maar juist een veel levendiger gesprek waarin de ander ook meer zijn emoties durft te tonen. Een waardevol inzicht dus.

Terugkijkend op het interview is voor mij de belangrijkste les, dat weerstand en overdracht niet iets is om bang voor te zijn of uit de weg te gaan. Juist door er aandacht aan te geven, kan er een waardevol gesprek op gang komen, waar de coachee veel meer aan heeft. Diezelfde avond nog neem ik me voor om in gesprekken als manager en vooral als coach alert te zijn op signalen van weerstand, om dit als aanknopingspunt te gebruiken voor meer verdieping en om sneller tot de essentie te komen.